Van mislukte rijstkoker tot PlayStation-triomf: het verhaal van Akio Morita

In 1945, te midden van de ruïnes van het naoorlogse Tokio, leest een 24-jarige natuurkundige in een krant dat er een geïmproviseerde radioreparatiewerkplaats is geopend in een vervallen warenhuis. De oprichter is zijn senior collega van het militaire laboratorium. Binnen een paar dagen zegt de jongeman zijn prestigieuze baan als natuurkundeleraar op, pakt zijn koffers en vertrekt naar de hoofdstad. Hij heeft bijna geen geld. Het land ligt in puin, met voedseltekorten en geen hoop op economisch herstel. Maar in deze kelder van de radioreparatie wordt een bedrijf geboren dat binnen een paar decennia muziek en televisie zal veranderen en de perceptie van het merk "Made in Japan" in de stratosfeer zal brengen. De natuurkundige heet Akio Morita en hij doet wat klinkt als een uitdaging aan de goden voor de zoon van een traditionele Japanse familie - hij weigert het bedrijf van zijn vader te erven en gaat in de elektronica. In een brief aan zijn familie schrijft hij dat hij nieuwe dingen wil creëren, geen oude dingen wil herhalen. De beslissing wordt gezien als verraad. Maar deze stap zal de eerste zijn in het opbouwen van het bedrijf Sony dat later de wereld zal veroveren.

Deze tekst gaat over hoe een kleine start-up in een door oorlog verscheurd land uitgroeide tot een wereldwijd bedrijf en waarom Sony niet alleen een icoon van technologie maar ook van levensstijl is geworden. Welke van haar producten een kettingreactie van succes teweegbrachten en welke alles hadden kunnen verpesten. Het gaat over grote beslissingen en ongelukkige (maar leerzame) mislukkingen. En, het allerbelangrijkste, waarom Akio Morita's nalatenschap nog steeds voortleeft, zelfs nu Sony niet meer hetzelfde is.

Een snelle overgang

• Van erfgenaam van sakemaker tot natuurkundige
• De geboorte van Sony: naoorlogse chaos, een soldeerbout en $375 bij de start
  
  • Technicus en strateeg: hoe Ibuka en Morita elkaar aanvulden
  • Eerste producten en uitdagingen
  • De naam Sony: een wereldwijde identiteit creëren
• De transistorrevolutie
  
  • Het tijdperk van de Walkman
• Morita's filosofie: hoe de ondernemer die de wereld Japans leerde kopen dacht
  
  • Wereldwijde expansie: hoe Morita Sony buiten Japan bracht
  • Morita's managementstijl: geen baas, maar een crew chief
• Betamax vs VHS: wanneer technische superioriteit geen overwinning is
• Sony koopt Hollywood: hoe Morita technologie en inhoud combineerde
• De geboorte van de PlayStation
• Morita's nalatenschap
• Waar het op neerkomt: wat Morita's verhaal ons kan leren

Van erfgenaam van sakemaker tot natuurkundige

Akio Morita werd op 26 januari 1921 geboren in Nagoya, in een wereld waar het woord "traditie" meer betekende dan een diploma. Zijn familie deed zaken sinds 1665, toen ze in het dorp Kosugaya begonnen met het brouwen van sake, het maken van misopasta en het bottelen van sojasaus. Morita was de eerste zoon van de familie en de vijftiende (!) erfgenaam, wat betekende dat zijn pad al was uitgestippeld: het bedrijf voortzetten, de naam niet bederven en de lat hoog houden.

Zijn vader, Kyuzaemon, voedde hem op om de opvolger van het bedrijf te worden - van jongs af aan leerde hij hem discipline, kwaliteit en langetermijndenken. Het was een soort bedrijfsacademie die in het dagelijks leven was ingebouwd. En hoewel Morita later westerse bedrijven zou bekritiseren vanwege hun obsessie met kortetermijnwinsten, was het de financiële buffer van zijn familie die hem in staat stelde het risico te nemen om een bedrijf op te bouwen in de puinhopen van het naoorlogse Japan.

Een andere invloed kwam van een minder verwacht persoon - zijn moeder. Zij bracht hem de liefde voor klassieke muziek bij. De familie kocht als een van de eersten in het land een Victrola van RCA, een platenspeler die niet alleen platen afspeelde, maar ook Morita's interesse in elektronica en geluid aanwakkerde. Zo groeide de toekomstige oprichter van Sony op met een combinatie van een harde zakenschool thuis en een zachte passie voor technologie. Een combinatie die hem gevaarlijk maakte - voor sjablonen.

Hoewel hij zijn hele leven was opgeleid voor sakevaten, was Morita's hart al lang in een andere richting afgedwaald - naar formules, draden en signalen.

Hij voelde zich niet aangetrokken tot commercie, maar tot precisie: wiskunde, natuurkunde, elektronica.

Als tiener bouwde hij zijn eigen amateurradiostation - niet omdat hij iemand moest bellen, maar omdat hij wilde begrijpen hoe het allemaal werkte.

Zijn passie zat zo diep dat zijn studie bijna verloren ging. Maar na een scherpe omschakeling naar de "proppen"-modus, ging hij uiteindelijk naar de prestigieuze Achtste Middelbare School, waar hij een cursus natuurkunde volgde. In 1944 studeerde Morita af aan de keizerlijke universiteit van Osaka met een natuurkundediploma in de hand en op zijn minst een paar ideeën in zijn hoofd. En het was deze wetenschappelijke achtergrond die hem later niet alleen in staat stelde om het bedrijf te leiden, maar ook om te begrijpen wat het creëerde en waarom. Bij Sony was hij nooit "gewoon een manager" - hij was iemand die wist hoe de toekomst op frequentieniveau klonk.

Er was een oorlog gaande. Terwijl de anderen een oproep voor de dienstplicht kregen, ging Akio Morita - die al een natuurkundediploma op zak had - bij de Japanse marine. Hij kreeg een luitenantsuniform en werd, gezien zijn technische opleiding, ingedeeld bij een technische eenheid op de luchtmachtbasis van Yokosuka en kreeg de opdracht om te werken met thermische geleidingssystemen en nachtkijkers. Oorlog is een verschrikking, maar voor Morita was het een tijd waarin natuurkunde plotseling veranderde van theorie naar praktijk.

Het was daar, te midden van de schema's en deadlines van de "moet het gisteren hebben" stijl, dat hij de man ontmoette die alles zou veranderen - Masaru Ibuka. Ibuka, een 13 jaar oudere, meer ervaren ingenieur die al bekend was in technische kringen, was de vertegenwoordiger van de industrie in het Militair Wetenschappelijk Comité. Vanaf hun eerste gesprek ontstond er iets meer dan samenwerking: het was een intellectuele chemie.

Morita zag Ibuka als een uitvinder met vuur in zijn ogen, en Ibuka zag Morita als een man die zowel het schema als de markt even goed begreep.

Samen analyseerden ze niet alleen de uitrusting, maar de oorlog als geheel. Hun gezamenlijke conclusie was eenvoudig en pijnlijk: Japan verloor niet alleen door strategie, maar ook door technologische achterstand. Deze gedachte verliet zijn geest nooit, zelfs niet na de overgave. Toen alles voorbij was, keerde Morita voor korte tijd terug naar het klaslokaal om natuurkunde te doceren, maar hij wist al dat te veel ideeën ongebruikt waren gebleven. En toen Ibuka besloot om na de oorlog zijn eigen elektronicabedrijf te beginnen, was Morita het daar niet zomaar mee eens. Hij was er al klaar voor.

De geboorte van Sony: naoorlogse chaos, een soldeerbout en 375 dollar om te beginnen

Het echte verhaal van Sony begint niet met glanzende logo's of vergaderzalen, maar met wrakstukken. In september 1945, toen Tokio nog dampte na de bombardementen, opende Masaru Ibuka een kleine radioreparatiewerkplaats in het verwoeste gebouw van het Shirokiya warenhuis in de wijk Nihonbashi. Er hangt stof in de lucht, mensen zijn ongerust en hongerig naar informatie. Ibuka en zijn team repareren radio's en monteren kortegolfconverters om mensen een kans te geven de wereld achter de ruïnes te horen.

Rond deze tijd leest Akio Morita, die net van de oorlog is teruggekeerd, een krantenartikel over een oude kennis van de marine die met elektronica is begonnen. Hij schrijft meteen een brief. Ibuka antwoordt kort en bondig: "Kom naar Tokio." Morita geeft haar baan als lerares aan het Tokyo Institute of Technology op en gaat in de zaak werken. Op 7 mei 1946 richtten ze het bedrijf Tokyo Tsushin Kogyo K.K. op - Tokyo Telecommunications Engineering Company. De wereld kent het nog niet, maar over een paar jaar zal het bekend worden als Sony.

Ze begonnen met 20 werknemers en een startkapitaal van 190.000 yen, wat toen ongeveer 375 dollar was. Een aanzienlijk deel van dit bedrag was afkomstig van Morita's familie, waardoor zij automatisch de grootste aandeelhouder werd. De eerste president van het bedrijf was Ibuka's schoonvader, Tamon Maeda, een voormalig minister van Onderwijs. Maar het echte manifest, het eerste document van het bedrijf, werd geschreven door Ibuka zelf. Het ging niet over winst, markten of dominantie. Er was een idee: een plek creëren waar ingenieurs vrij werken, met een open geest, en iets creëren dat zal helpen om de cultuur van het hele land opnieuw op te bouwen.

"Een ideale fabriek oprichten die de nadruk legt op een geest van vrijheid en ruimdenkendheid die, door middel van technologie, zal bijdragen aan de Japanse cultuur".

Sony is niet geboren als een bedrijf. Het begon als een ambitie om een nieuw Japan te creëren - met een soldeerbout, een idee en een zeer beperkt budget.

Techneut en strateeg: hoe Ibuka en Morita elkaar aanvulden

In het bedrijfsleven eindigen veel partnerschappen in het stadium van "mismatched visions". In het geval van Masaru Ibuka en Akio Morita was het tegenovergestelde het geval - ze kwamen zo goed samen dat historici het een van de "meest productieve en interessante zakelijke samenwerkingen in de twintigste eeuw" noemen.

Ibuka was een techneut in hart en nieren - een uitvinder, een ingenieur, een man die elektronica al zag voordat het in de schappen lag. Hij was de drijvende kracht achter alle doorbraken, van de transistorradio tot de eerste draagbare bandrecorders. Morita had ook een technische achtergrond, maar zijn element was financiën, strategie en wereldwijde ambitie. Hij dacht niet na over hoe een apparaat werkte, maar over wie het zou kopen en waarom - en hoe hij ervoor kon zorgen dat die aankoop onthouden werd.

Dit duo was de belangrijkste motor achter de opkomst van Sony.

Ibuka creëerde het product, Morita creëerde de markt.

De een was een genie in het laboratorium, de ander een visionair in presentaties, connecties en het begrijpen van de cultuur van andere landen. Morita zorgde voor financiële stabiliteit (onder andere door familiebanden) en een strategische focus waardoor de uitvindingen van Ibuka in winkels over de hele wereld terechtkwamen in plaats van in een lade te blijven liggen. Individueel waren ze sterk. Samen vormden ze de combinatie zonder welke noch Sony, noch alles wat we tegenwoordig onder "Japanse kwaliteit" verstaan, zou bestaan.

Eerste producten en uitdagingen

In de beginjaren van TTK (het toekomstige Sony) was er niets anders dan een soldeerbout, een paar vastberaden ingenieurs en veel enthousiasme. Geen machines, geen echt startkapitaal. Maar er was wel de belangrijkste valuta van die tijd - vindingrijkheid. En dat loonde. Tot de eerste producten van het bedrijf behoorden een elektrische rijstkoker (een mislukt prototype dat nooit in massaproductie ging - de geproduceerde rijst was ofwel rauw ofwel gekookt tot beton) en verwarmingskussens. Huishoudelijke oplossingen voor een land waar zelfs elektriciteit ontbrak. Geen van deze gadgets was een doorbraak, maar ze lieten wel zien dat het team buiten de gebaande paden denkt en probeert te anticiperen op een behoefte voordat die duidelijk wordt.

De eerste echte doorbraak was de eerste Japanse bandrecorder, de Type-G, die in 1950 op de markt kwam. Het apparaat, dat gebaseerd was op Ibuka's vroege ontwerpen, werkte echt, nam geluid op en zag eruit als een laboratoriumapparaat. Het was zwaar, onhandig en te duur voor de gewone gebruiker. De verkoop was... laten we zeggen bescheiden.

De naam Sony: een wereldwijde identiteit creëren

Maar het was deze mislukking die een sleutelmoment werd voor Morita. Hij realiseerde zich wat de basis zou worden van Sony's hele marketingfilosofie: technologie alleen is geen succes. Als je wilt dat een innovatie wordt gekocht, moet je die niet alleen maken, maar ook uitleggen, verkopen en, het allerbelangrijkste, er een markt voor creëren als die nog niet bestaat. Deze pijnlijke ervaring dwong Morita om niet alleen technische, maar ook marketingvragen te stellen voordat hij aan de productontwikkeling begon - en dat is de reden waarom Sony later niet alleen een meester in elektronica, maar ook in verlangen zou worden.

Toen TTK buiten de Japanse grenzen begon te kijken, realiseerden Ibuka en Morita zich al snel dat de naam "Tokyo Tsushin Kogyo" klonk als een toverspreuk voor de wereldmarkt - lang, onhandig en onherkenbaar. Zelfs in eigen land werd de naam afgekort tot Totsuko en voor buitenlanders was het een no-go. Ideeën als TTK of Tokyo Teletech werden afgewezen, ofwel vanwege conflicten met andere bedrijven ofwel omdat ze gewoon saai waren. Ze gingen zitten met woordenboeken en begonnen iets uit te vinden.

Zo werd het woord Sony geboren.

Het kwam van een combinatie van het Latijnse "sonus" (geluid) en het Amerikaanse slangwoord "sonny", zoals slimme jongens in de jaren 50 werden genoemd. In Japan was deze bijnaam ook populair en Morita en Ibuka geloofden oprecht dat het om hen ging.

Het eerste product met het nieuwe logo was de TR-55 transistorradio in 1955. En in 1958 werd het bedrijf officieel Sony Corporation. Het was een zeer gedurfde beslissing voor Japan in die tijd en natuurlijk riep het weerstand op. De Mitsui Bank, bijvoorbeeld, wilde zoiets als Sony Electronic Industries, zodat alles duidelijk en consistent zou zijn. Maar Morita hield voet bij stuk: het merk moest kort en internationaal zijn en niet gebonden aan een specifieke industrie.

Zo werd Sony niet zomaar een naam, maar een strategische keuze. Het was het eerste duidelijke signaal dat Morita niet dacht als een interne ondernemer, maar als een wereldwijde merkarchitect. En het feit dat de naam afkomstig was uit een woordenboek voegt alleen maar toe aan de diepte van dit verhaal.

De transistorrevolutie

In de jaren 1950 deed Sony wat zijn kenmerkende zet zou worden: het nam een technologie waarvan iedereen dacht dat die militair was en maakte er een massaproduct van dat de gewoonten van miljoenen mensen veranderde. Na het bezoek van Masaru Ibuka aan de VS in 1952-1953 kreeg het bedrijf een licentie van Bell Labs voor het gebruik van transistors, de nieuwste microscopische componenten van dat moment die een revolutie in de elektronica beloofden teweeg te brengen.

Andere bedrijven keken in die tijd neer op transistors - letterlijk: ze werden gezien als een onderdeel voor het leger. Ibuka en Morita zagen ze als een kans om iets te creëren voor de civiele wereld. In 1955 werd de TR-55, Japans eerste transistorradio, geïntroduceerd, gevolgd door de TR-72 en TR-6, nog succesvollere modellen. Maar de echte doorbraak kwam in 1957 met de TR-63, die Sony positioneerde als 's werelds eerste "zak"radio.

Er was alleen één klein probleem - deze "zak"radio paste niet in een standaard borstzak. Morita vond een oplossing - hij gaf zijn verkopers shirts met vergrote zakken. Op deze manier werd marketing niet slechts een begeleiding, maar een hulpmiddel om nieuw gedrag te vormen. Dankzij de TR-63 brak Sony door op de Amerikaanse markt en raakte het een publiek dat anderen niet eens hadden opgemerkt - tieners. Een persoonlijk, draagbaar apparaat dat je overal mee naartoe kon nemen - dit was het begin van het tijdperk van de micro-elektronica voor consumenten. Voor het eerst verkocht Sony niet zomaar een apparaat. Het creëerde een markt, anticipeerde op een verlangen en overtuigde mensen ervan dat het leven niet hetzelfde zou zijn zonder deze radio. En Japanse elektronica is geen compromis, maar de toekomst. En het deed het opnieuw en opnieuw.

In 1968 ging Sony opnieuw verder dan de standaarden door de Trinitron kleurentelevisie (model KV-1310) te introduceren, een van de meest succesvolle producten in de geschiedenis van het bedrijf. In een tijd waarin televisies op zijn best een warrige warboel van kleuren waren, produceerde de Trinitron een beeld dat werkelijk indrukwekkend was. Het was een doorbraak in zowel technologie als perceptie: Sony deed niet langer alleen maar mee - het legde de lat hoger.

De Trinitron was niet alleen een commercieel succes. In 1972 (sommige bronnen zeggen 1973) won Sony met deze technologie de allereerste Emmy Award voor Engineering Achievement, een gebeurtenis die het bedrijf officieel vestigde als technisch leider. De toenmalige president van Sony was Akio Morita en hij was het die achter de strategie zat die de TV van meubelstuk tot emotie transformeerde.

Het tijdperk van de Walkman

Er is misschien geen apparaat dat Morita's intuïtie en Sony's innovatiegeest beter belichaamt dan de Walkman. Het idee werd geboren uit een eenvoudig verlangen: Morita zelf wilde tijdens het wandelen naar muziek luisteren - niet om een radio mee te slepen naar het park, niet om anderen te storen, maar gewoon om een persoonlijke "geluidsbel" te hebben. Masaru Ibuka had ook zo'n verlangen en hij droeg altijd een draagbare cassettespeler met zich mee op zijn tochten. Dus besloten ze dat het tijd was om iets kleiners, lichters en persoonlijkers te maken.

Morita stond op het concept van een eenvoudige speler zonder luidsprekers en zonder opname - gewoon een hoofdtelefoon, batterijen en muziek. Het idee riep weerstand op, zelfs binnen Sony: "Wie zou er ooit een speler kopen die niet opneemt?" Maar Morita nam het hardst mogelijke standpunt in: volgens de legende beloofde hij ontslag te nemen als het apparaat niet zou verkopen. Op 1 juli 1979 werd de Walkman TPS-L2 in Japan gelanceerd en het was niet alleen een goed ding, maar een enorm succes.

Na de lancering begon het bedrijf de speler onder verschillende namen te promoten: Soundabout in de VS, Stowaway in het Verenigd Koninkrijk en Freestyle in Australië. Morita was woedend: deze strategie verwaterde het merk. Hij drong aan op één naam - Sony Walkman - en lanceerde een campagne waarbij apparaten werden uitgedeeld aan beroemdheden en muzikanten - de beïnvloeders van die tijd.

De Walkman werd een wereldwijd cultureel fenomeen. Voor het eerst konden mensen muziek bij zich dragen - niet als achtergrondgeluid, maar als een persoonlijke soundtrack voor hun eigen leven. Er werden honderden miljoenen apparaten verkocht en het merk zelf werd een icoon - niet alleen een technisch succes, maar een levensstijl. Dit was geen overwinning voor de markt, maar een overwinning voor Morita's intuïtie, die in staat was de verlangens van consumenten te horen nog voordat zij zich deze realiseerden.

Morita's filosofie: hoe de ondernemer die de wereld Japans leerde kopen dacht

Achter elk Sony-product dat een icoon is geworden, zat niet alleen technische knowhow, maar ook een heel systeem van principes - wat later de "Morita Way" of "Sony Way" werd genoemd. Het is niet alleen een bedrijfscursus, maar een reeks overtuigingen die het bedrijf al tientallen jaren op de been houden.

Innovatie staat centraal. Morita geloofde dat je niet aan de consument moet vragen wat hij wil - je moet iets creëren wat ze niet eens kennen. Sony heeft consequent 6-10% van zijn inkomsten in RD geïnvesteerd - niet omdat het in de mode is, maar omdat er zonder dat geen toekomst is. De tweede pijler is kwaliteit.

Morita stelde zichzelf de taak om de houding van de wereld ten opzichte van het opschrift "Made in Japan" te veranderen: van een "goedkoop" teken naar een symbool van betrouwbaarheid en uitmuntende techniek.

Een ander principe: de markt wacht niet op je - die moet je zelf creëren. Na mislukkingen in het begin realiseerde Morita zich dat klassiek marktonderzoek alleen het verleden laat zien. Dus in plaats van de vraag te volgen, lanceerde Sony producten en paste deze na feedback aan. Dit alles was in lijn met de langetermijnvisie: niet op kwartaalwinst jagen, maar leiderschap opbouwen voor de komende jaren. In tegenstelling tot veel westerse bedrijven bekritiseerde Morita "papieren winsten" en het loskoppelen van echte productie.

Onderwijs is een ander onderwerp. In zijn boek Gakureki Muyō Ron (Never Mind School Records) schreef hij direct dat schooldiploma's geen indicator zijn voor potentieel. Morita waardeerde initiatief, motivatie, leiderschap en praktisch denken in plaats van cijfers. En hij verankerde deze filosofie in de cultuur van Sony.

Wereldwijde uitbreiding: hoe Morita Sony verder bracht dan Japan

Vanaf de allereerste dagen van Sony's bestaan keek Akio Morita verder dan de Japanse markt. Het land was net uit de oorlog gekomen, de binnenlandse vraag was schaars en Morita begreep duidelijk dat als je schaalgrootte wilde, je naar de Verenigde Staten moest kijken. Na een reis naar Europa in 1953, waar hij onder de indruk was van het wereldwijde bereik van Philips, bekrachtigde hij deze beslissing. De strategie was even simpel als briljant: of je bouwt je eigen merk of je werkt voor dat van iemand anders.

Het was een echte doorbraak voor Japan in die tijd: Morita weigerde lucratieve OEM-contracten (productie onder het logo van iemand anders) en stond erop dat de naam Sony altijd groot en trots op het product stond. Voor hem was het logo niet zomaar een lettertype - het was het leven van het bedrijf, dat beschermd moest worden. Hij maakte actief gebruik van Amerikaanse marketingmethoden, ontwikkelde reclame en stond erop dat het bedrijf rechtstreeks met de klant sprak en niet via tussenpersonen.

Morita's ambities voor wereldwijde expansie stonden niet op papier - hij handelde snel en strategisch. Al in 1960 creëerde Sony twee belangrijke structuren - Sony Corporation of America en Sony Overseas S.A. in Zwitserland. En het jaar daarop nam het bedrijf een stap die destijds leek op een nationale doorbraak: het werd het eerste Japanse bedrijf dat een beursnotering kreeg op de New York Stock Exchange. Aandelen worden geregistreerd via American Depositary Receipts (ADR's), waardoor toegang wordt verkregen tot buitenlands kapitaal en het bedrijf zich wereldwijd beter kan profileren.

In 1963 verhuisde Morita met zijn gezin voor een jaar naar de Verenigde Staten - niet als toerist, maar als student. Hij bestudeerde taal, gedrag en zakelijk denken om Amerika in zijn taal aan te spreken. Zijn aanpak was zijn tijd ver vooruit: wereldwijd denken combineren met lokaal begrip, om een product van wereldklasse te creëren, maar dan aangepast aan een specifieke consument. Voor hem ging marketing niet over verkopen - het ging over het uitleggen van de waarde van een nieuw, nog niet voor de hand liggend product. En dit is wat Sony uiteindelijk niet alleen een exporteur maakte, maar een wereldmerk dat prijzen kon dicteren en de toon kon zetten - niet alleen in technologie, maar ook in cultuur.

Maar Morita stopte niet bij financiën. In 1972 opende Sony zijn eerste fabriek in de Verenigde Staten, niet alleen voor de verkoop maar ook voor lokale productie. En in hetzelfde jaar, als gebaar naar de handelsbalans, lanceerde het de Sony Trading Company om de export van Amerikaanse goederen naar Japan te bevorderen. Dit was niet alleen een stap in de richting van globalisering, maar ook een demonstratie: Sony wil niet alleen een speler zijn op de internationale markt, maar ook een partner die bilaterale relaties opbouwt.

Morita's managementstijl: geen baas, maar een crew chief

Bij Sony creëerde Akio Morita geen bedrijf - hij bouwde een levendig ecosysteem waar ingenieurs, marketeers en managers als een team werkten, niet als radertjes in een bureaucratische machine. Zijn managementstijl was atypisch voor het Japan van die tijd: in plaats van een strikte hiërarchie had hij een gevoel van een gemeenschappelijk doel, en in plaats van starre rollen had hij de vrijheid om binnen het bedrijf op zoek te gaan naar zichzelf.

Morita geloofde dat motivatie niet om geld draait, maar om een uitdaging, vooral voor ingenieurs. Zij moeten richting krijgen, geen bevel. Daarom waardeerde hij initiatief, open discussie en was hij niet bang voor een conflict van ideeën - naar zijn mening leidt een botsing van meningen tot sterkere oplossingen dan een consensus die individualiteit verstikt.

In 1966 introduceerde het bedrijf een revolutionair systeem voor Japan: interne mobiliteit, waardoor werknemers naar andere afdelingen konden overstappen zonder toestemming van hun directe leidinggevende. Dit hielp mensen niet alleen om hun potentieel te ontplooien, maar diende ook als lakmoesproef: als iedereen een afdeling wilde verlaten, betekende dit dat er iets mis was met het management daar.

Morita nam ook geen afstand van zijn werknemers: hij bezocht de fabrieken en sprak met iedereen, van de topmanagers tot de nieuwkomers. Hij begroette jonge specialisten persoonlijk en benadrukte voortdurend dat de toekomst van het bedrijf in mensen ligt, niet in rapporten voor investeerders. Daarom baseerde hij zich niet op diploma's - hij was geïnteresseerd in praktische vaardigheden, charisma en leiderschapskwaliteiten. Soms nodigde Morita zelfs vakbondsactivisten uit om deel uit te maken van het managementteam, omdat zij van nature al gezag hadden.

Zijn filosofie stond in contrast met het Amerikaanse model: hij bekritiseerde de focus op kwartaalwinsten, de te grote afhankelijkheid van consultants, de slechte beveiliging van het personeel en de onwil om langetermijninvesteringen in RD te doen. Voor hem waren mensen een bedrijfsmiddel, geen variabele kostenpost.

Zo ontstond SonyWay, een bedrijfscultuur die Japanse loyaliteit en langetermijndenken combineerde met flexibele, menselijke HR-praktijken. Dit werd het onzichtbare maar zeer reële voordeel van het bedrijf - en de basis voor alle doorbraken.

Betamax vs VHS: wanneer technische superioriteit geen overwinning is

In 1975 kwam Sony op de markt met de Betamax SL-6300, de eerste succesvolle videorecorder voor thuisgebruik. Het bedrijf had grootse plannen: van het formaat een standaard maken, zoals eerder was gelukt met het professionele U-matic systeem. Een jaar later lanceerde JVC (een dochteronderneming van Matsushita) echter een concurrent, VHS, en begon de formaatoorlog, die een klassieke casestudy zou worden voor iedereen die ooit had geprobeerd een standaard op de markt op te leggen.

Ondanks Betamax's superieure beeldkwaliteit won VHS - en hier is waarom:

• Opnametijd: VHS kon 2 uur per keer opnemen, Betamax maar 1 uur. Voor het bekijken van films en het opnemen van programma's was dit absoluut onvoldoende. Sony wilde kwaliteit niet opofferen voor lengte - en verloor op snelheid.
• Prijs: VHS-spelers waren eenvoudiger en goedkoper om te produceren en te kopen.
• Licenties: JVC stelde het formaat open voor tientallen fabrikanten(Panasonic, Hitachi, Sharp, etc.), terwijl Sony Betamax binnen een strikt kader hield. Als gevolg daarvan vulde VHS gewoon de winkelschappen.
• Inhoud: studio's, distributeurs en zelfs de 18+ industrie waren actiever in het ondersteunen van VHS, dus werden er meer films op uitgebracht. Consumenten kozen gewoon wat makkelijker te vinden en te bekijken was.

In 1981 had VHS al 70% van de markt in handen, terwijl Betamax slechts 25% had. Sony hield het nog een paar jaar vol, maar gaf het uiteindelijk op in 1988 en bracht zijn eigen VHS-speler uit.

Deze mislukking leerde een harde maar nuttige les: niet de beste technologie wint, maar degene die de behoeften van de markt beter begrijpt, een ecosysteem opbouwt en bondgenoten vindt. En zelfs Morita, met zijn talent voor branding, kon het formaat niet redden, dat niet werd ondersteund door de industrie. In latere projecten herhaalde Sony deze fout niet, bijvoorbeeld bij het maken van cd's met Philips.

Sony koopt Hollywood: hoe Morita technologie en inhoud combineerde

In de tweede helft van de jaren 80 realiseerde Morita zijn visie van "convergentie" - het combineren van elektronica met muziek, film en entertainment. Hij geloofde dat de toekomst toebehoorde aan degenen die tegelijkertijd zowel apparaten creëerden als datgene waarnaar gekeken of geluisterd werd. En hij ging er helemaal voor.

In 1988 nam Sony voor 2 miljard dollar de CBS Records Group over, een van 's werelds beroemdste muziekbedrijven met de labels Columbia en Epic. Deze activa zouden later Sony Music Entertainment worden. En het jaar daarop werd een nog opvallendere deal gesloten: het bedrijf kocht Columbia Pictures Entertainment (samen met TriStar en andere filmactiva) voor $3,4 miljard plus schuld. Zo werd Sony Pictures Entertainment geboren en kreeg het Japanse bedrijf zijn eigen filmfront in het hart van Hollywood. Destijds leek het een gok.

Analisten hadden twijfels, de integratie verliep moeizaam en de kosten waren enorm.

Maar voor Morita ging het niet om snel geld verdienen, maar om een decennialange strategie. Hij wilde dat Sony niet alleen een tv- of spelerfabrikant zou zijn, maar een volwaardige multimediaspeler die de hele keten beheerst: van content tot apparaat. Het waren deze stappen die de weg vrijmaakten voor wat Sony later werd - een hybride van technologie, film, muziek en games. En hoewel Morita niet langer aan het roer stond, bleef zijn visie werken.

De geboorte van PlayStation

Het verhaal van de PlayStation is niet alleen een technische revolutie in de wereld van videogames, maar ook het hoogtepunt van een filosofie waar Akio Morita al jaren aan werkte. Hoewel hij niet langer betrokken was bij het operationele management van Sony toen de eerste console werd gelanceerd, waren het zijn principes - innovatie, het creëren van nieuwe markten, vertrouwen in technici - die de basis vormden waarop dit baanbrekende project werd geboren.

De sleutelfiguren bij de lancering van de PlayStation waren het technische genie Ken Kutaragi, die als de'vader van de PlayStation' wordt beschouwd, en Sony President Norio Ohga. Het was Ohga, Morita's protegé, die het groene licht gaf om de console onafhankelijk te ontwikkelen nadat de samenwerking met Nintendo publiekelijk was afgebroken. De geschiedenis kent weinig gevallen waarin het verraad van een partner uitmondde in een miljardenbusiness. Maar het gebeurde wel, dankzij de ambitie, vastberadenheid en cultuur van Morita.

Hoewel Morita zelf een beroerte kreeg die leidde tot zijn officiële ontslag als bestuursvoorzitter in november 1994, slechts enkele dagen voor de lancering van de PlayStation in Japan, werd zijn strategie om hardware en content (muziek, films, games) samen te voegen in zijn puurste vorm met de console gerealiseerd. Het combineerde Sony's cd-technologie met een nieuwe vorm van entertainment en belichaamde perfect het idee van convergentie dat Morita al sinds zijn overname van CBS Records en Columbia Pictures promootte.

Dus terwijl Kutaragi het apparaat zelf creëerde en Oga het achter de schermen verdedigde, is Morita degene die ooit de regels maakte van het spel dat ze later zo briljant speelden.

Morita's nalatenschap

In 1993 kreeg Morita tijdens het tennissen, een sport waar hij dol op was, een beroerte. De gevolgen waren ernstig: gedeeltelijke verlamming, een rolstoel en een geleidelijk verlies van kracht. In november 1994 trad hij officieel af als bestuursvoorzitter en droeg het bedrijf over aan Norio Hozi, die hij naar Sony had gehaald.

Op 3 oktober 1999 stierf Akio Morita op 78-jarige leeftijd aan een longontsteking in een ziekenhuis in Tokio. Hij was er niet meer, maar wat hij had opgebouwd - het bedrijf, het merk, de filosofie - leefde voort. En dat doet het nog steeds.

Akio Morita was niet alleen een zakenman, maar ook een actieve publieke intellectueel die zijn visie op de wereld graag deelde. In 1966 publiceerde hij het boek"Don't PayAttentiontoSchool Records", waarin hij opriep om mensen niet alleen te beoordelen op academische prestaties, maar eerder op praktische vaardigheden, motivatie en karakter. Zijn beroemdste autobiografie is Madein Japan(1986), dat niet alleen het verhaal van Sony vertelt maar ook de zakenculturen van het Westen en Japan vergelijkt en een bestseller werd.

In 1989 publiceerde Morita het controversiële boek The Japan That Can SayNo, dat hij samen met de nationalistische politicus Shintaro Ishihara schreef. Het riep op tot een meer onafhankelijke houding in de betrekkingen van Japan met de Verenigde Staten en bekritiseerde de Amerikaanse arrogantie. Hoewel Morita slechts een deel van de teksten schreef (en niet de auteur was van de meest harde uitspraken), werd hij onderworpen aan een golf van kritiek. Deze episode leek tegenstrijdig, omdat Morita eerder een imago had opgebouwd van een "brug" tussen Japan en het Westen.

Ondanks het schandaal speelde Morita een belangrijke rol in de internationale economische betrekkingen. Hij was vicepresident van Keidanren, de belangrijkste zakenorganisatie van Japan, en lid van de zogenaamde "groep wijze mannen" in de dialoog tussen Japan en de Verenigde Staten. Hij was vaak betrokken bij grote internationale deals, zoals het helpen van General Motors bij het investeren in Isuzu in 1972. Als een van de beroemdste Japanse zakenmannen op het wereldtoneel heeft Morita ook een belangrijke stempel gedrukt op de politieke economie.

De bottom line: wat we kunnen leren van Morita's verhaal

Akio Morita groeide op van erfgenaam van een familie van sakebrouwers tot medeoprichter van de wereldgigant Sony. Samen met Masaru Ibuka bouwde hij een bedrijf op dat het wereldbeeld van Japanse technologie veranderde. Met producten als de transistorradio, Trinitron TV en Walkman raadde Morita trends niet - hij creëerde ze.

Zijn aanpak - op lange termijn denken, prioriteit geven aan innovatie, werknemers respecteren en de wereldwijde context begrijpen - is vandaag de dag nog steeds een bron van inspiratie. Zelfs de mislukking van Betamax was een nuttige les: technische superioriteit werkt niet zonder een ecosysteem in de markt en aandacht voor de behoeften van de consument.

Morita combineerde wat zelden gecombineerd wordt: een fysicus van opleiding, een marketeer door intuïtie, een wereldwijde strateeg door roeping. Zijn ideeën over management, branding en het werken met mensen worden nog steeds bestudeerd in businessscholen. Na zijn dood noemde de Japanse premier Morita "de locomotief die de Japanse economie voortstuwde" - en dat is niet overdreven. Zijn manier van denken, net als zijn bedrijf, is ons nog lang bijgebleven.

In een tijd waarin bedrijven kwartaalverslagen najagen, zijn de principes van Akio Morita een tegengif tegen bijziendheid. Geloof in innovatie, merk, menselijkheid en wereldwijde verantwoordelijkheid - dit alles blijft belangrijk in de 21e eeuw. En in die zin is zijn verhaal niet zomaar een biografie van een beroemd persoon, maar een leidraad voor degenen die aan de toekomst bouwen.

Voor wie meer wil weten

• De beroemdste hacker ter wereld: het verhaal van Kevin Mitnick
• De vader van alle shooters: het verhaal van John Carmack
• Hoe een smartphone-besturingssysteem onze wereld compleet veranderde: het verhaal van Android